Niet elk menselijk probleem is een mensenprobleem

Wanneer een leidinggevende te weinig eigenaarschap neemt, een team slecht samenwerkt of medewerkers beslissingen voortdurend naar boven escaleren, ligt een individuele interventie voor de hand. We zoeken naar coaching, communicatievaardigheden of leiderschapsontwikkeling. Soms is dat precies wat nodig is. Maar wanneer hetzelfde gedrag telkens opnieuw terugkomt, is het verstandig om ook naar het systeem rond die mensen te kijken.

Organisaties produceren namelijk zelf een deel van het gedrag dat ze vervolgens proberen te corrigeren.

Een organisatie kan medewerkers vragen meer verantwoordelijkheid op te nemen en tegelijk elke relevante beslissing drie niveaus hoger laten goedkeuren. Ze kan samenwerking centraal stellen terwijl afdelingen op doelstellingen worden afgerekend die onderling botsen. En ze kan leidinggevenden vragen vertrouwen te geven terwijl hun eigen mandaat onduidelijk blijft.

In zulke omstandigheden is gedrag niet alleen een persoonlijke keuze. Het is ook een rationele reactie op de omgeving waarin iemand werkt.

Daarom zie ik organisatieontwerp niet als een theoretische oefening met organigrammen. Structuur bepaalt dagelijks wie waarover mag beslissen, welke informatie beschikbaar is, waar afhankelijkheden ontstaan en hoeveel afstemming nodig is om relatief eenvoudige beslissingen te nemen. Ook governance, performance-indicatoren en formele of informele machtsverhoudingen hebben invloed op hoe mensen zich gedragen.

Dat betekent uiteraard niet dat structuur alles verklaart. Organisaties blijven menselijke systemen. Leiderschap, vertrouwen, vaardigheden en cultuur zijn even reëel. Maar precies daarom is het problematisch wanneer één dimensie automatisch als oorzaak wordt gekozen.

Wanneer hetzelfde probleem zich in verschillende teams of bij opeenvolgende medewerkers blijft voordoen, stel ik daarom graag een andere vraag: wat in deze organisatie maakt dit gedrag logisch?

Die vraag kan verrassende antwoorden opleveren. De medewerker die zogenaamd onvoldoende initiatief neemt, blijkt misschien al meerdere keren te zijn teruggefloten nadat hij zelfstandig besliste. Twee afdelingen die elkaar voortdurend tegenwerken, blijken doelstellingen te hebben gekregen die nauwelijks tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. En een manager die alles zelf blijft beslissen, werkt mogelijk in een governancecontext waarin onduidelijk is welke verantwoordelijkheid hij werkelijk mag delegeren.

Vanaf dat moment verandert ook de interventie. Dan heeft het weinig zin om mensen nog beter te trainen in het omgaan met dezelfde structurele frustratie. Het wordt interessanter om de omstandigheden te veranderen die het gedrag telkens opnieuw waarschijnlijk maken.

Daarom is “niet elk menselijk probleem is een mensenprobleem” voor ons meer dan een slogan. Het is een uitnodiging om gedrag nooit volledig los te zien van de organisatie waarin dat gedrag ontstaat.