Vertragen kan een organisatie sneller maken

Organisaties houden van actie. Wanneer er een probleem zichtbaar wordt, voelt het logisch om snel iets te doen. Een team functioneert niet goed en er komt een teamdag. Leidinggevenden lopen vast en er wordt een leiderschapsprogramma gezocht. HR-data is versnipperd en de blik gaat naar een nieuwe tool.

Actie geeft energie en creëert het gevoel dat er beweging is. Maar bewegen is niet automatisch hetzelfde als vooruitgaan.

We zien regelmatig organisaties die veel interventies starten en toch telkens bij vergelijkbare problemen uitkomen. Dat betekent niet noodzakelijk dat die interventies slecht waren. Soms waren ze zelfs uitstekend uitgevoerd. Alleen bleken ze antwoord te geven op een vraag die achteraf niet de belangrijkste vraag was.

Daarom kan vertragen op het juiste moment bijzonder efficiënt zijn.

Dat vertragen hoeft geen maandenlange analyse te betekenen. Het kan beginnen met een paar eenvoudige vragen. Wat gebeurt er precies? Sinds wanneer? Voor wie is dit eigenlijk een probleem? Wanneer doet het zich wel en niet voor? Welke oplossing werd eerder geprobeerd en wat gebeurde daarna? En vooral: welke verandering willen we uiteindelijk in de dagelijkse werking zien?

Zulke vragen maken regelmatig iets anders zichtbaar dan de oorspronkelijke formulering van het probleem.

Een conflict kan bijvoorbeeld op het eerste gezicht over communicatie gaan, terwijl twee mensen in werkelijkheid verschillende mandaten hebben gekregen. Een vraag naar leiderschapsontwikkeling kan samenhangen met een directieteam dat zelf onvoldoende prioriteiten stelt. Een opleidingsvraag kan uiteindelijk vooral een implementatievraag blijken. En achter de vraag naar nieuwe technologie kan een proces schuilgaan dat eerst eenvoudiger ontworpen moet worden.

Wanneer een organisatie onmiddellijk naar een oplossing springt, kan ze bijzonder efficiënt bezig zijn met het verkeerde probleem. Dat kost uiteindelijk vaak veel meer tijd dan een korte periode van vertraging aan het begin.

Tegelijk is dit geen pleidooi voor eindeloze analyse. Ook blijven onderzoeken kan een manier worden om moeilijke keuzes uit te stellen. Een organisatie hoeft niet elk detail te begrijpen voordat ze handelt.

De kunst zit in voldoende vertragen om de vraag scherp genoeg te krijgen, en daarna juist sneller te kunnen bewegen omdat energie niet langer verspreid wordt over interventies die nauwelijks samenhangen.

Voor ons begint goed advies daarom vaak niet met de oplossing die het eerst voor de hand ligt. Het begint met begrijpen wat er werkelijk gebeurt en bepalen waar de grootste hefboom zit.

Dat kleine verschil bepaalt vaak of een organisatie vooral activiteit creëert, of werkelijk beweging.