Veerkracht is niet leren verdragen wat niet werkt

Veerkracht is een populair begrip geworden. Dat heeft veel goede kanten, maar er zit ook een risico in. Zodra een woord overal wordt gebruikt, kan de betekenis ervan langzaam verschuiven.

Ik hoor bijvoorbeeld soms dat medewerkers “wat veerkrachtiger” moeten worden wanneer de werkdruk al lange tijd te hoog is. In zo'n context betekent veerkracht plots dat mensen beter moeten leren omgaan met omstandigheden die misschien zelf moeten veranderen.

Dat is niet hoe ik het begrip heb leren kennen.

Toen ik jaren geleden begon te werken met mensen in maatschappelijk kwetsbare situaties, ging veerkracht voor mij nooit over doen alsof moeilijke omstandigheden niet bestonden. Het ging ook niet over mensen leren harder te worden.

Ik probeerde te kijken naar wat iemand ondanks die omstandigheden al had opgebouwd. Welke ervaringen droeg iemand mee? Welke kracht was onderweg ontstaan? Waar was nog handelingsruimte? En welke omgeving hielp iemand om opnieuw meer invloed te krijgen op zijn of haar eigen situatie?

Die manier van kijken is later mee geëvolueerd naar organisaties.

Ook een organisatie is voor mij niet veerkrachtig omdat ze steeds meer druk kan absorberen zonder te veranderen. Echte veerkracht betekent ook dat een organisatie kan herkennen wanneer iets structureel niet langer werkt. Dat ze moeilijke informatie kan toelaten, haar keuzes kan aanpassen en voldoende flexibiliteit heeft om te leren van wat er gebeurt.

Daarbij is de omgeving minstens zo belangrijk als de persoon. Mensen kunnen alleen verantwoordelijkheid opnemen wanneer daar ook reële ruimte voor bestaat. Teams kunnen moeilijk duurzaam functioneren wanneer chronische overbelasting als normaal wordt beschouwd. En individuele coaching lost geen organisatieprobleem op wanneer rollen, verwachtingen of besluitvorming fundamenteel onduidelijk blijven.

Dat betekent niet dat persoonlijke veerkracht onbelangrijk is. Integendeel. Mensen kunnen leren omgaan met spanning, grenzen beter herkennen, anders communiceren en bewuster handelen wanneer omstandigheden veranderen. Maar persoonlijke ontwikkeling mag geen excuus worden om structurele problemen onaangeroerd te laten.

Soms moet een mens sterker worden. Soms moet een team iets anders leren. En soms moet de organisatie zelf veranderen.

Voor mij zit organisationele veerkracht precies in het vermogen om dat onderscheid te kunnen maken. Niet alleen terug rechtstaan wanneer iets moeilijk is geweest, maar ook begrijpen wat nodig is om daarna anders verder te gaan.